Социум

Регламент совещания образец. Правила проведение совещаний

РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ СОВЕЩАНИЙ В КОМПАНИЯХ СРЕДНЕГО БИЗНЕСА
Сергеева Е., Суханова И.М., Скриптунова Е.А.
«Секретарь-референт» январь 2008

Среди различных видов деятельности руководителя наибольшее количество времени, причем с отрывом от остальной работы, поглощают совещания. Опросы показывают, что в зависимости от уровня управления совещания занимают до 80 % времени. Однако, консультируя организации, мы часто сталкиваемся с тем, что совещание практически не используется современными российскими руководителями как действенный инструмент управления. Тем не менее, грамотное проведение совещания превращает его в один из самых мощных рычагов управления. Посредством совещания можно решить следующие задачи:

выявить мнение персонала о планируемых и произошедших событиях;
обменяться информацией, необходимой в работе;
обсудить и проанализировать трудные ситуации и проблемы;
обменяться опытом, интересными наработками;
принять решения по комплексным вопросам;
скоординировать действия; распределить задачи с учетом мнения исполнителей;
провести мониторинг ситуации, проконтролировать выполнение поручений;
развить деловые качества участников (например, отработать навык презентации или ведения дискуссии);
повысить уровень мотивации (за счет включения персонала в процесс принятия решений; за счет возможности объяснить те или иные решения);
повысить сплоченность коллектива.

В данной статье мы рассмотрим практические инструменты построения и внедрения эффективной системы совещаний: типы совещаний, их цели и содержание, процедуры подготовки, проведения и анализа. Разберем часто встречающиеся ошибки, ведь тот, кто предупрежден - вооружен. Также остановимся на проблемах, характерных для компаний среднего бизнеса и возможностях совещаний для их разрешения. В заключение приведем несколько интересных примеров проведения совещаний из зарубежного опыта.

Итак, говоря о разработке и внедрении системы совещаний, давайте поймем, что же это такое? Система представляет собой совокупность элементов, выстроенных по определенной структуре, ради решения основной цели. В данном случае элементами являются совещания, взаимосвязанные между собой и направленные на решение тех или иных задач организации. Все совещания можно условно разделить на четыре вида:

Оперативные
Отчетные (итоговые)
По развитию
Проблемные

Рассмотрим подробно каждый из видов совещаний: цели, периодичность проведения, процедуры оповещения, подготовки и проведения совещания, действия, которые следует предпринять после совещания, а также распространенные ошибки и их последствия для организаций.

Оперативные совещания

Цели проведения и содержание оперативных совещаний:

Информирование персонала о новостях, событиях, происходящих в компании.
Обсуждение и принятие решений по вопросам текущей деятельности с учетом мнения участников.
Обмен мнениями и постановка задач, поручения по текущей деятельности, координация работ.
Проверка (контроль) поручений с предыдущих совещаний.
Решение вопросов участников по текущей деятельности.
Прочие вопросы (например, можно запланировать заслушать отчет о проведении какого-либо мероприятия, например, участия в выставке).

Как часто и сколько по времени нужно проводить оперативные совещания?

Периодичность, как правило – раз в неделю при длительности 1 – 1,5 часа, и ежедневно при продолжительности 10-15 минут.

Так называемые пятиминутки эффективны на среднем уровне управления, например, как форма совещания в отделе, где все сотрудники выполняют однотипную работу.

Как проводить оповещение. Дополнительное оповещение не требуется, так как регламент (день недели, время, продолжительность) стандартный. В случае невозможности присутствовать на совещании по уважительной причине, участник информирует председателя или секретаря. Важно не отменять и не переносить совещания, это повышает дисциплину и значимость данных мероприятий. Сотрудники должны знать, что совещание не отменяется ни при каких обстоятельствах.

Как подготовиться к совещанию. Готовясь к совещанию, руководитель составляет план, где фиксирует основные вопросы, которые необходимо обсудить.

Руководителю полезно иметь отдельную тетрадь совещаний, куда в процессе работы в течение всей недели заносить вопросы, которые нужно поднять на совещании, тогда подготовка еще более упрощается.

За полчаса-час до совещания руководителю необходимо просмотреть протоколы предыдущих совещаний, свои записи за неделю, это позволит скорректировать план совещания.

Секретарь должен подготовить помещение, обеспечить совещание стандартными бланками протоколов, если таковые используются.

Участники готовятся к совещанию, заполняя необходимые формы и отчеты. За день-два до совещания им необходимо проверить, все ли поручения выполнены, сдать планы и отчеты в письменном виде.

Проведение оперативного совещания.

Повестка дня оперативного совещания стандартна. Обсуждаются одни и те же вопросы и в одинаковой последовательности. Это поддерживает порядок и ускоряет процесс. Нестандартные вопросы лучше относить на конец совещания. Повестку дня лучше строить таким образом, чтобы наиболее простые вопросы обсуждались в первой трети совещания, на середину совещания лучше планировать сложные вопросы, а на конец совещания оставлять самые интересные и приятные вопросы. Это связано с закономерностями в работе групп, когда пик работоспособности приходится на середину работы.

Наибольшая активность принадлежит ведущему, он руководит процессом и следит за его продуктивностью. Важно, чтобы все участники были включены в обсуждение и внимательно слушали. Ведущий может контролировать данный процесс с помощью вопросов.

После совещания секретарь должен обработать протокол совещания и разослать его всем участникам.

Типичные ошибки

- Оперативные совещания не проводятся совсем.

Основной аргумент, который приходится слышать – зачем, если какие-то вопросы возникают, мы их быстро решаем в индивидуальном порядке с исполнителем. При таком подходе (все вопросы решать по мере возникновения) до 20% рабочего времени тратится на обсуждения, причем руководителей и более опытных сотрудников часто отвлекают разные сотрудники по одним и тем же вопросам.

В организациях, где оперативные совещания не проводятся, как правило, много проблем, связанных с корпоративной культурой. Например, существует несколько групп, каждая со своей субкультурой, сотрудники разобщены, нередки конфликты, распространены слухи, взаимодействие между подразделениями не выстроено, информация теряется.

Другая распространенная проблема организаций, не практикующих оперативные совещания – низкая управляемость и невысокий авторитет руководителя. Персонал редко видит и слышит своего руководителя, не понимает, чем он занимается, не знает текущих приоритетов. В итоге, отношения руководитель – подчиненный становятся все более дистантными, складывается ощущение отчужденности, когда каждый в одиночку бьется над своими проблемами. Задания руководства не выполняются, и бывает руководитель, из-за опасений, что его задание проигнорируют, дает все меньше поручений.

- Не соблюдается жесткий регламент проведения совещаний.

Например, совещания проводятся не каждую неделю, а от случая к случаю, в разные дни недели, в разное время. Это приводит, прежде всего, к снижению дисциплины. При таком подходе очень просто вообще избегать совещаний, мотивируя это тем, что на это время уже назначена важная встреча, переговоры или еще что-либо. Жесткий график не дает возможности уклониться от совещания. Проведение совещаний регулярно в один и тот же день недели дисциплинирует сотрудников, заставляет работать, равномерно распределяя нагрузку, ведь каждую неделю необходимо отчитаться по данным поручениям, соответственно нет возможности отложить неприятную, неинтересную или трудную работу на потом.

- Совещания слишком затянуты.

Такое происходит по нескольким причинам:

Совещание плохо подготовлено, не составлен план, вопросы обсуждаются по мере возникновения, запись не ведется, некоторые темы обсуждаются не однократно.
Руководитель не чувствует, когда необходимо прекратить дискуссию или перевести ее в конструктивное русло. Такое бывает, если руководитель не готов к принятию решения, либо обладает излишне либеральным стилем управления, либо не владеет навыками ведения групповых дискуссий.
На совещание выносятся мелкие вопросы, которые проще и быстрее решаются в индивидуальном порядке.
Совещание не носит достаточно делового характера, участники просто общаются на околопроизводственные темы.

Устранение всех перечисленных причин относится к непосредственной компетенции руководителя – ведущего совещание.

Кроме того, важно приглашать на совещание оптимальное количество участников. Считается оптимальным участие в совещании 6-10 человек. При меньшей группе совещание иногда не носит достаточно делового характера и часто участникам не хватает информации для принятия решения, при большей группе сложнее управлять процессом обсуждения, возникают параллельные обсуждения, часть участников отвлекается.

- Принятые решения не контролируются

Часто бывает, что совещание прошло, решения приняты, все испытывают чувство удовлетворения и расходятся по своим рабочим местам заниматься текущими делами. Про принятые решения как-то все забывают.

Наиболее простой способ добиться повышения управляемости (то есть повышения процента выполнения принятых решений) – это ввести форму контроля поручений, и заложить процедуру отчета по поручениям в регламент совещания. Если на одном совещании дается задание, исполнитель должен знать, что в назначенный срок исполнение будет проверено и ему будет необходимо при всех отчитаться.

Также причиной невыполнения поручения бывает отсутствие срока выполнения и, что тоже случается, исполнителя. Обычно такие поручения звучат следующим образом «Надо сделать справку по динамике продаж». Кому надо? Когда? В итоге каждый вправе думать, что задание дано не ему.

- Начало совещания не в назначенное время

Если руководитель ждет, пока соберутся все, и лишь после этого начинает совещание, это очень быстро расхолаживает весь коллектив. Опозданий становится все больше и иногда доходит до того, что приходится обзванивать сотрудников и персонально всех приглашать. Проблема решается достаточно просто. Один раз нужно поставить персонал в известность, что теперь ждать никого не будут, и опоздание будет расцениваться как нарушение дисциплины. После этого необходимо жестко придерживаться заявленного принципа. Причем, важно, чтобы исключений не было ни для кого, даже если это ведущий сотрудник или он должен выступать первым. После того, как сотрудники поймут, что намерения руководителя тверды, опоздания постепенно прекратятся.

Отчетные (итоговые) совещания.

Цели проведения и содержание отчетного совещания:

Подведение итогов (включая финансовые результаты деятельности) работы фирмы за определенный период (месяц, квартал, год).
Заслушивание отчетов руководителей о выполненной работе.
Постановка задач на новый период.
Утверждение планов работы.

Длительность и периодичность: Подобные совещания рекомендуется проводить в начале каждого отчетного периода (раз в месяц или в квартал) общей продолжительностью - 1,5 – 2,5 часа. Целесообразно проводить два итоговых совещания – одно по отчетам, другое по планам.

Оповещение:

Секретарь за неделю оповещает участников о дате, времени, продолжительности и повестке дня совещания, собирает с участников документы, которые необходимо представить на совещании и, в случае необходимости, рассылает их другим участникам. Документы для изучения должны попасть к участникам не позднее, чем за 1 день до совещания.

Как готовиться к итоговому совещанию. Готовясь к совещанию, ведущий составляет план и повестку дня. Необходимо заранее (на оперативных совещаниях) проследить процесс подготовки к итоговым совещаниям, заранее получить и проанализировать финансовые показатели. Отдельно важно подготовиться к постановке новых целей на следующий период.

Руководители подразделений должны подготовить к совещанию отчеты и проекты планов.

После совещания важно внести корректировки в отчеты и планы, согласовать и утвердить планы, разослать утвержденные документы всем участникам.

Распространенные ошибки

- Планы и отчеты в организации отсутствуют в принципе.

Многие руководители считают, что планы и отчеты - это рудименты прошлого, не умеют пользоваться этим инструментом не только для постановки задач и оценки полученных результатов, но и для мотивации персонала.

- Руководители отчитываются о проделанной работе, но планы на совещаниях не обсуждаются.

В данном случае мы имеем дело с типичным примером реактивного управления. После того, как что-то произошло, следует реакция. Понятно, что в данном случае сложно говорить об управлении как таковом. Сотрудники сами решают, что им делать, а руководитель только оценивает, что получилось. Естественно он не всегда бывает доволен полученным результатом.

- Отчеты и планы составляются в свободной форме, их трудно сравнивать и сводить в единый документ.

Оценка отчетов затруднена, так как используются разные показатели. Это позволяет сотрудникам использовать те показатели, которые им более выгодны, и хорошо отчитываться. Руководитель часто бывает введен в заблуждение и не может адекватно оценить проделанную работу.

Совещания по развитию

Цели проведения и содержание совещаний по развитию:

Выявить и обсудить назревшие проблемы.
Выработать возможные пути решения проблем.
Обсудить пути возможного развития организации (цели, стратегию).
Обсудить другие вопросы стратегического управления.

Длительность таких совещаний зависит от обсуждаемого вопроса и занимает, как правило, от 1 до 3 часов. Периодичность - по мере необходимости, но не реже, чем 2 раза в год.

Оповещение:

За неделю секретарь оповещает участников о дате, времени, продолжительности и повестке дня совещания. Секретарь собирает с участников документы, которые необходимо представить на совещании и рассылает их другим участникам в случае необходимости. Документы для изучения должны попасть к участникам не позднее, чем за 2-3 дня до совещания.

Подготовка к совещанию по развитию должна быть достаточно серьезной. Главное - определить какой результат необходимо получить от обсуждения, четко прописать цели совещания. Далее подобрать адекватные методы решения поставленных задач. Можно пригласить специалиста по ведению групповой работы для организации проведения совещания. Специально для таких совещаний готовят аналитические обзоры, таблицы, графики как по внутренним показателям, так и по развитию рынка.

Действия после совещания:

Все, что наработано в процессе совещания, необходимо зафиксировать и обобщить после совещания для использования при принятии решений. После этого разослать утвержденные документов всем участникам.

Типичные ошибки

Наиболее часто совещания по развитию плохо подготовлены, участники не владеют необходимой информацией и управленческими знаниями, не понимают сути стратегического управления. Если несколько подобных совещаний не приводят к конкретным результатам, руководители склонны от них отказываться и принимать стратегические решения единолично или с 1-2 единомышленниками.

Проблемные совещания

Цели проведения и содержание проблемных совещаний:

Принять решение по локальному вопросу.
Обсудить ситуацию.
Провести мозговой штурм, собрать предложения по какому-либо вопросу.

Длительность и периодичность. Проблемные совещания занимают от 30 минут до одного часа и проводятся по мере необходимости.

Оповещение:

Секретарь оповещает участников о дате, времени и обсуждаемом вопросе за 1-2 дня до совещания. Секретарь готовит необходимые документы по поручению руководителя.

Подготовка. Готовясь к совещанию, ведущий составляет план совещания и выбирает форму (дискуссия, мозговой штурм, групповое интервью, заполнение анкет, презентация).

Участники совещания готовят свои идеи и предложения по теме совещания.

Действия после совещания:

Типичные ошибки

Проблемные совещания используются достаточно редко, хотя они имеют хороший потенциал не только как инструмент решения конкретной задачи, но для повышения групповой сплоченности и формирования единого понятийного поля.

Теперь давайте обратимся к проблемам, с которыми сталкиваются большинство компаний среднего бизнеса. Рассмотрим их в свете того, что мы уже знаем о совещаниях и решим, какие совещания нам могут помочь в работе над той или иной проблемой. Итак, основные проблемы можно обозначить как «семейственность», кризис роста и стагнация.

«Семейственность» свойственна компаниям на этапе их зарождения и проявляется в тесных взаимоотношениях членов коллектива. Практически все решения принимаются за рамками трудовых отношений. «Совещания» возникают стихийно и носят характер дружеского общения и обсуждения возникших вопросов за чашкой чая, а в случае решения оперативных вопросов сводятся к «встречам» в коридоре. Следствием этого является потеря контроля над процессами и низкий уровень ответственности («Мы же это уже обсуждали»… « Я с ним договорился, а он …»… и пр.). Из каких компонентов может складываться система совещаний на этом этапе? В силу вышесказанного обязательно установить регулярные оперативные совещания с фиксацией сроков, ответственных за те или иные поручения. При наличии сплоченной команды, полезными будут проблемные совещания для решения сложных задач, стоящих перед зарождающимся бизнесом. Ну и конечно, нельзя обойти вниманием совещания по развитию, которые на данном этапе могут проводится чаще, чем обычно, например, раз в квартал.

Развиваясь стремительно, компании теряют сложившиеся связи, не успевая адаптироваться к новым условиям, и сталкиваются с кризисом роста . Кризис роста проявляется, когда соотношение «старичков» и новых сотрудников становится примерно равным. Следствием этого является размывание корпоративной культуры и разлад во взаимодействии подразделений. Совещания носят лишь оперативный характер, отсутствуют разъяснительные и информационные функции. На данном этапе, важно проводить проблемные совещания. Структурированное обсуждение, обмен опытом поможет новым сотрудникам быстрее войти в курс дела, усвоить определенные правила и нормы, принятые в компании, а также (и это не менее значимо) проявить себя.

Дальнейшее развитие может привести к стагнации, состоянию застоя, которое часто испытывает фирма на этапе "бюрократизации". В таких компаниях совещания проводятся систематически, но не дают желательного результата. Почему? За четкими и регламентированными действиями в компании перестают видеть перспективы развития. Предложения по совершенствованию деятельности, творческий подход к решению производственных задач зачастую «гасится», так как нарушает обыденный, привычный порядок. Совещания в такой ситуации могут выступать инструментом борьбы со стагнацией и застоем. На них стоит приглашать различных специалистов (по информационным технологиям, по бизнес-процессам, оптимизации производства), которые смогут взглянуть на ситуацию под новым углом зрения; использовать новые подходы (например, организовать постоянные выездные совещания по вопросам стратегии или группы решения проблем), приглашать тренеров – модераторов. На первый план должен выйти поиск решений, способных сдвинуть компанию с мертвой точки, дать ей новое дыхание, возможность перейти на качественно новый уровень.

Выстраивая систему совещаний, первое, что необходимо – это определить цели системы и уже на основании этих целей определить, сколько и каких совещаний необходимо проводить в компании и как они будут между собой связаны.

Цель системы совещаний определяется каждой организацией в зависимости от целей и задач, стоящих перед компанией. Несмотря на то, что цели совещаний довольно стандартны, у каждой компании свои приоритеты на текущий момент, и соответственно различаются цели совещаний. Например, на этапе зарождения компании основные цели системы совещаний состоят в выработке стратегии развития и формировании команды, сплочении. В то время как в период внедрения изменений основной акцент будет делаться на распространение информации внутри компании и разъяснительную работу.

Кроме того, при построении системы совещаний необходимо учитывать особенности каждого уровня управления. В основе совещаний на высшем уровне («Совет Директоров») лежит разработка и корректировка стратегических решений и контроль над их реализацией. В то время как цели совещаний с менеджерами подразделений в первую очередь заключаются в транслировании этих решений, утверждении операционных задач. На уровне отдела совещания носят установочный характер, большинство вопросов решаются сразу. Здесь важно собирать сведения «с полей», оглашать результаты работы, просчитывать конкретные действия.

Элементы системы совещаний (собственно совещания) различаются по составу участников, решаемым задачам, периодичности, фиксации результатов и т.д. Необходимый вид определяется исходя из целей системы и конкретных задач для данной группы совещаний. Например, ежедневные планерки в отделах предполагают присутствие всех сотрудников отдела, контроль по стандартной форме основных показателей и направлены на решение оперативных задач. А, например, для финансового отдела большое значение имеет информативная функция, т.е. освещение новых законодательных актов, обсуждение и обмен информацией по возникающим вопросам. Такие совещания требуют предварительной подготовки документов и фактов.

Далее необходимо определить, какие совещания взаимосвязаны между собой, как они влияют друг на друга. Например, еженедельные совещания в отделах должны проходить позже (по времени) оперативных совещаний у первого лица, чтобы руководители отделов имели возможность быстро распространять полученную информацию.

Если в компании уже сложилась определенная система совещаний, то для повышения ее эффективности необходимо периодически (например, один раз в два года) проводить ее аудит, выявлять и устранять «узкие» места. Какие-то совещания могут потерять свою актуальность и от них имеет смысл отказаться, у других возможно потребуется изменить формат или периодичность проведения. Также важно проверять состав участников совещаний, так как в любой компании со временем происходят структурные изменения.

Проведение первых совещаний по новой схеме следует отслеживать и анализировать по следующим критериям:

Базовые правила (соблюдаются ли всеми участниками группы)
Протокол (кем и как ведется)
Участие (все ли участники интегрированы в процесс обсуждения)
Временной параметр (соблюдаются ли участниками общие временные рамки и регламент, как решаются вопросы, требующие дополнительного рассмотрения).
Конфликтные ситуации и соблюдение деловой этики (насколько проявляются в процессе обсуждения, как решаются.)

После анализа первых совещаний может возникнуть необходимость корректировки и внесения дополнений. Это часто связано со спецификой работы участников совещания. Например, сотрудники отдела продаж, люди, умеющие хорошо и много говорить. Иногда, за красивыми словами практически невозможно разглядеть реальные действия. Поэтому важно максимально приблизить их к фактам и статистике. А сотрудники производства наоборот, часто уходят в конкретные задачи, их бывает необходимо переключать на обсуждение перспектив развития, стратегических задач. Для анализа совещаний мы предлагаем вам определенную форму (Приложение).

Документально зафиксированные итоги совещания служат источником анализа работы системы совещаний и компании в целом. Можно проследить эффективность по следующим пунктам:

Принятые решения (конкретность изложения, однозначность формулировок, отсутствие решений, дублирующих уже утвержденные организационные нормы)
Сроки исполнения и их соблюдение
Исполнительская дисциплина

В заключении, хотелось бы обратить внимание на некоторые интересные методы проведения совещаний.

Например, в США практикуется метод повышения эффективности совещаний, который заключается в том, что на совещание приходит серьезный человек в деловом костюме с портфелем. Он занимает одно из свободных мест и… больше ничего не делает и не говорит. Никто не представляет его и не объясняет ситуацию. В течение некоторого времени молчат и окружающие, ожидая услышать стандартные речи о перспективах. В результате, через определенный период, сотрудники сами проявляют инициативу и начинают обсуждать свои насущные вопросы, но присутствие такого важного и загадочного человека мобилизует их и задает строгий, официальный тон. В наших условиях можно как-то обозначить присутствующего, например, внешний консультант и призвать собравшихся к обсуждению намеченных вопросов. Эффект, как правило, бывает точно такой же.

Японский метод принятия решений «Рингесе» заключается в том, что документ не принимается до тех пор, пока свое мнение не выскажут все подразделения и сотрудники, которые хоть как-то с ним связаны. Это позволяет учесть все возможные факторы, после чего, он принимается, как конституция и уже не корректируется. Это вписывается в культурные традиции страны, в том числе, и в управленческую культуру. В условиях развития бизнеса в нашей стране этот метод частично реализуется в рамках мероприятий по организационному развитию. Например, при решении задачи по оптимизации бизнес-процессов могут быть собраны сотрудники всех подразделений участвующих в рамках одного бизнес-процесса. Если это продажи, то состав участников может быть следующим: Генеральный директор, коммерческий директор, отдел продаж, бухгалтерия, работники склада. Весь процесс продаж обсуждается и согласовывается до мельчайших деталей. Кто, какое подразделение, и насколько несет ответственность за тот или иной элемент бизнес-процесса. Кто, когда, кому, и в какой форме дает указания, распоряжения. Какие документы, и в каком виде должны быть оформлены. В процессе подобной работы разрешаются основные противоречия между подразделениями, и принимается окончательное решение, как строится тот или иной процесс. Естественно, что с течением времени, при изменении внутренней структуры компании могут вноситься изменения и в технологию деятельности, но до этих пор согласованный бизнес-процесс остается неизменным и соблюдаемым всеми участниками.

Совещания – медитации: погружение в определенное эмоциональное состояние, в котором участники представляют себе, например, картины будущего компании или обратный процесс, когда участники из сбывшегося прекрасного будущего смотрят на настоящее - это еще один нестандартный подход. Такие совместные мероприятия объединят команду, у сотрудников появляются общие переживания. Особенность данного метода состоит в возможности увидеть организацию с новой точки зрения, выйти за рамки стандартного восприятия. Данный метод подходит для проблемных совещаний и совещаний по развитию. Практикуется консультантами на семинарах по организационному развитию при разработке видения будущего и миссии компании.

Еще один подход к проведению совещаний состоит в очень жесткой регламентации и введении правил, которые нельзя нарушать ни при каких условиях. Например, каждому участнику дается ровно три минуты, за которые он должен доложить о результатах работы своего подразделения за неделю. При этом его никак не ограничивают в средствах. Он может приходить с напечатанными заготовками, может рисовать на доске, может раздавать участникам таблицы. Главное уложиться в три минуты. Или вводиться правило, что на каждом совещании каждый участник обязан высказать 3 предложения по улучшению работы компании. Или доложить о 3-х своих успехах за прошлую неделю. Иногда совещания проводят стоя, в комнате, где нет стульев. После того, как участники осваивают какой-либо из таких способов проведения совещаний, он начинает оказывать на них сильное мобилизующее действие, заряжает энергией.

Таким образом, мы рассмотрели практические инструменты построения эффективной системы совещаний с учетом специфики среднего бизнеса, привели несколько интересных примеров проведения совещаний из зарубежного опыта. Уверены, что теперь, если вы подойдете к построению системы совещаний с имеющимися знаниями и творчески, то сможете создавать свои собственные методы для повышения эффективности, как самой системы совещаний, так и в целом бизнеса вашей компании.

Приложение

Форма контроля поручений

по итогам оперативного совещания «___» ___________200_ г.

	Мероприятие	Срок	Ответственный	Прим.
Общие вопросы


Отчеты по текущей работе каждого направления, анализ
1.
2.
Организационное развитие (нововведения, предложения и т.д.)

Разделы в листе контроля могут быть выбраны, в зависимости от необходимости контролировать те или иные вопросы и в зависимости от специфики организации.

Если задание не выполнено, то делается пометка о переносе срока или о санкциях. При подведении итогов периода бывает полезным проанализировать, кто чаще всего не соблюдал сроки или не справлялся с поставленной задачей. Иногда по таким данным можно судить о профессиональной непригодности - зафиксированы как задания, так и качество и сроки их исполнения. Также анализ данных форм позволяет делать выводы о загрузке сотрудников, возможно, кто-то не справляется с заданиями в силу того, что перегружен и физически не успевает, в то время как кто-то другой загружен лишь наполовину.

Приложение

Оценка эффективности совещания

Параметр		Отметка		Отметка
Подготовка совещания
Цели совещания определены, ожидаемый результат конкретен
Составлена повестка дня
Все участники информированы о совещании и о повестке дня	Да, вовремя		Да, но не вовремя, не осталось времени на подготовку Да, но не точно
Участие всех приглашенных необходимо			Нет, есть балласт Да, но приглашены не все, кто нужен
Форма совещания (информационное, совещательное, для принятия решений), соответствовала ли форма совещания поставленной цели
Дата и время выбраны правильно
Помещение удобно для проведения совещания

Проведение совещания
Время начала			С опозданием
Были ли опоздания
Какова была реакция на них	Никто не обратил внимания		Участники отвлекались
Параметр	Положительное состояние параметра	Отметка	Отрицательное состояние параметра	Отметка
Начало совещания	Начали с приветствия и определения цели и повестки		Начали сразу с решения вопросов
Поставлена ли цель, четкая формулировка того, что нужно решить	Да, четко сформулирована цель совещания		Нет, цель не определена
Оговорено ли время, в которое нужно уложиться	Да, время работы четко определено		Нет, заседают до тех пор, пока не решат все вопросы
Уложились ли в это время или никто не знал, когда совещание закончиться	Да, затратили столько времени, сколько запланировали		Нет, потратили больше времени, чем планировали
Был ли четкий план проведения совещания
Оглашался ли он
Были ли параллельные обсуждения, перебивания
Все ли точки зрения были услышаны			Нет, на интересные идеи не обратили внимание
Было ли в итого краткое резюме, кто подводил итоги	Да, итоги подвел председатель		Нет, итоги никто не подводил
Фиксировали ли содержание совещания
Уточняли ли формулировки, которые необходимо зафиксировать			Нет, секретарь формулировал по своему усмотрению
Было ли принято окончательное решение, все ли это поняли	Да, председатель уточнил верное понимание		Нет, не уточняли, все ли верно поняли или нет

Параметр	Положительное состояние параметра	Отметка	Отрицательное состояние параметра	Отметка
Поощрялась ли активность	Да, все предложения воспринимались положительно		Нет, предложения не дослушивались, критиковались с ходу
Было ли обсуждение сосредоточено вокруг поставленного вопроса, много ли было отклонений	Отклонений не было		Постоянно отклонялись от поставленных вопросов
Все ли внимательно слушали, не отвлекались ли			Нет, часто отвлекались
Атмосфера, настрой, обстановка	Деловая, энергичная, нацеленная на результат		Не рабочая
Заинтересованность участников	Заинтересованы в решении постав ленных задач		Не заинтересованы происходящим, заняты своими дела ми

Работа после совещания
Был ли обработан протокол, наработанные результаты обсуждений
Были ли разосланы необходимые документы			Да, но не всем участникам Да, но не вовремя
Был ли проведен анализ совещания ведущим, сделаны ли выводы

Корреспонденция, связанная с проведением периодических

Мероприятий

1. Для полноценного проведения собраний и заседаний необходима большая подготовительная работа. Документирование подготовки заседания заключается прежде всего в составлении повестки дня (общего обзора совещания), в которую могут быть включены вопросы, не предусмотренные планом, но требующие обязательного разрешения на заседании.

Повестка дня должна содержать:

Цель совещания, которая должна быть четко сформулирована, иметь логическую завершенность и однозначное толкование;

Задачи каждого раздела повестки дня и порядок их обсуждения;

Запрос информации от участников (если требуется);

Место, дату и время проведения совещания;

Список приглашённых участников.

Составление повестки дня является задачей председателя, но ее документальное оформление ложится на плечи секретаря.

Повестка дня обычно составляется в письменной (печатной) форме. Конечно, совещания могут проводиться и без заранее заготовленного списка вопросов, но в этом случае они должны хотя бы в устной форме доводиться до сведения участников встречи. Думаю, никто не станет спорить с тем, что написанная повестка дня является более эффективной формой и позволяет каждому сосредоточиться на том, что необходимо сделать: до совещания, во время совещания и после него. Она является планом проведения мероприятия. Совещания без нее очень часто превращаются в обсуждения общего характера, участники которых не сосредотачиваются на ключевых вопросах. Многим свидетелям неподготовленных совещаний не раз приходилось сталкиваться с такой ситуацией, когда кто-либо срочно запрашивал информацию у своих подчиненных, а остальные были вынуждены терять время на ожидание. Такие недочеты отрицательно влияют на ритм проведения обсуждения, а, следовательно, и на его эффективность.

По поводу того, как следует располагать вопросы в повестке дня, существуют два диаметрально противоположных мнения.

В соответствии с первой точкой зрения вопросы следует располагать в порядке их важности и сложности, при этом так, чтобы приглашаемые на заседание тратили как можно меньше времени в ожидании рассмотрения своих вопросов. Аргументы здесь следующие: в начале совещания сотрудники являются более активными, они еще не устали и, следовательно, самые важные и сложные вопросы лучше обсуждать в начале.

Приверженцы второй точки зрения считают, что вопросы, которые требуют расширенного обсуждения и проработки, лучше всего рассматривать во второй трети собрания, когда физическая и умственная работоспособность участников достигает пика. Текущие вопросы, не требующие много времени, можно решить в первую очередь, а на конец оставить наиболее легкие вопросы, интересные и приятные дела.

Исходя из практики работы, можно рекомендовать придерживаться второй точки зрения, т.к. начиная с более простых вопросов, вы можете задать определенный ритм, ведь они не требуют детальной проработки, сотрудники, обсуждая их, не успевают устать - они служат «своеобразной разминкой» перед работой над более сложными проблемами. Когда основная работа выполнена и внимание аудитории ослабевает, можно перейти к обсуждению более интересных вопросов, не требующих напряжения (в последней трети совещания), например, об организации корпоративного мероприятия в честь юбилея фирмы или о результатах участия в выставке.

В повестку дня рекомендуется включать небольшое количество вопросов, чтобы можно было обстоятельно обсудить их на заседании. Однако на практике это требование не всегда соблюдается. В повестку дня нередко включается много вопросов, а значит, нужны особо тщательная подготовка таких заседаний и четкое их ведение. В этом случае в повестке дня надо указать, сколько времени отводится на каждый вопрос, а на самом заседании установить твердый регламент. Он должен предусматривать четкую организацию хода совещания, порядок рассматриваемых вопросов, определенные процедурные стороны.

Регламент дисциплинирует участников и помогает председателю контролировать ход собрания. Примерный регламент совещания, посвященного обсуждению одного вопроса, может выглядеть следующим образом:

Вступительное слово (оговариваются временные ограничения по ходу совещания и ориентировочное время его окончания) - не более 10 мин.;

Основной доклад - до 30 мин.;

Вопросы к докладчику - не более 2 мин. каждый;

Содоклад, сообщение - не более 10 мин.;

Вопросы к содокладчику - не более1 мин. каждый;

Выступления - по 5–7 мин. каждое;

Ответ докладчика - не более 5 мин.;

Ответы содокладчиков - не более 3 мин. каждый;

Справка по ходу совещания - не более 3 мин.;

Чтение проекта решения - не более 3 мин.;

Подведение итогов совещания - не более 10 мин.

Общая продолжительность совещания не должна превышать трех-четырех часов в день. Исходя из психофизиологических особенностей человека рекомендовано делать перерыв через 1,5 - 2 часа работы на 15 мин.

Конкретное время проведения совещания определяется председателем. При этом следует учитывать человеческие биоритмы. Так, эргономические исследования выявили, что лучшим временем для принятия решений является позднее утро. Психологи же рекомендуют проводить большинство совещаний во второй половине дня. По теории биоритмов у человека два пика работоспособности - между 9–12 часами и между 16–18 часами. Хотя длительные собрания в конце дня могут вынуждать людей принимать быстрые и не всегда оптимальные решения. Успех зависит не от продолжительности совещания, а от того, насколько активны все его участники.

Составленная повестка дня утверждается руководителем, образец такого документа представлен в Примере 2. Но на практике довольно часто используется и упрощенная форма (Пример 3). Как видно из Примера 3, она не имеет грифа утверждения (встречаются даже варианты оформления без подписи ответственного исполнителя), но именно такие формы повесток являются самыми распространенными. Первая форма более информативна, содержит сведения о месте, дате проведения и участниках совещания, имеет гриф утверждения. Поэтому можно рекомендовать использовать ее для наиболее важных совещаний, а для проведения рабочих и оперативных повестку дня может подписать и секретарь после предварительного устного обсуждения с председателем. Порядок оформления повестки дня закрепляется в Регламенте по проведению совещаний, если таковой на предприятии имеется.

Рисунок 1 – Образец повестки дня совещания, утвержденной руководителем предприятия

Рисунок 2 – Упрощенная форма повестки дня оперативного совещания

К повестке дня может быть приложен список приглашенных с указанием их должностей. Так поступают при организации крупных совещаний, на которых присутствует большое количество участников. Это активно практикуется в федеральных органах исполнительной власти. В коммерческих же организациях участников совещания и приглашенных лучше вносить в повестку дня совещания, как это показано в Примере 2.

В крупных учреждениях к совещаниям по наиболее важным вопросам составляется справка по их существу, в которой указывается причина и цель постановки вопроса на обсуждение. Вместе со справкой может быть предложен проект решения.

Если в совещании участвует большое количество людей, руководителей филиалов, дочерних компаний или представителей сторонних организаций, то рассылаются приглашения (извещения) на совещание. Как правило, такой документ состоит из:

Обращения;

Информации о дате, месте и времени проведения;

Повестки дня;

Предложения принять участие;

Просьбы о подтверждении участия в совещании.

Приглашения (извещения) подписывают лица, отвечающие за подготовку мероприятия. Возможный вариант оформления показан в Примере 4.

Материалы к заседанию представляются, как правило, за три-пять дней до заседания руководителю учреждения и после их рассмотрения вместе с извещением о заседании направляются членам коллегиального органа. Предварительная рассылка материалов дает возможность вносить поправки в уже имеющийся письменный проект решения и тем самым ускоряет решение вопросов на самом заседании.

Рисунок 3 – Образец приглашения (извещения)

Так, 10–15 страниц сплошного текста, набранного мелким шрифтом, никто читать не будет. Поэтому не экономьте на своих сотрудниках и используйте оптимальный размер шрифта - 12. Более мелкий текст можно использовать, например, для постраничных сносок.

Не применяйте одновременно слишком много начертаний шрифтов (хватит и 2-х, например, самых распространенных - Times New Roman и Arial). Выделять фрагменты текста лучше разными начертаниями (курсивом, жирным) или подчеркиванием.

Продумайте, сколько уровней заголовков в тексте вам понадобится, нужно ли их нумеровать, как вы будете выделять наименования таблиц, схем и рисунков? Все это поможет читателю быстро ориентироваться в документе.

Главное, чтобы выбранная вами логика форматирования не нарушалась в пределах одного документа, и желательно, чтобы она соблюдалась (пусть даже с небольшими отступлениями) в пределах всего комплекта материалов.

Перед началом заседания производится регистрация присутствующих. При подготовке больших совещаний, конференций, встреч, на которых планируется участие работников учреждений, организаций из других краев, областей, международных организаций, рекомендуется предусмотреть следующие моменты:

1) выработка повестки дня и определение круга предполагаемых участников;

2) ознакомление предполагаемых участников с повесткой;

3) выработка регламента совещания;

4) подготовка материалов, которые будут рассматриваться на совещании: а) доклада, информационного сообщения организатора совещания; б) доклада, информационного сообщения предполагаемых участников; в) справочно-информационных материалов, которые могут потребоваться в ходе совещания; г) проекта решения;

5) организационное обеспечение совещания: а) регистрация участников; б) размещение участников; в) транспортное обеспечение участников; г) питание участников; д) культурно-массовые мероприятия; е) информирование участников по интересующим их вопроса; ж) снабжение участников канцтоварами;

6) организационные работы секретариата совещания;

7) техническое обеспечение проведения совещания (оснащение помещения техническими средствами);

8) документирование работы совещания (оформление документальных материалов): а) составление протокола (стенограмма) итоговых материалов, б) размножение итоговых материалов, в) обеспечение этими материалами участников совещания;

9) анкетирование участников совещания: а) о работе совещания, б) об уровне организации и проведения совещания.

Если в подготовке совещания участвует целая группа, нужен план, утвержденный должностным лицом, отвечающим за совещание.

Составляется смета расходов. Определяется повестка дня. В соответствующем документе указывается тема, которая будет обсуждаться на совещании, перечисляются темы докладов, содокладов, сообщений и т.п., предлагаемых для обсуждения, и приводятся краткие сведения о выступающих: их фамилии, имена и отчества (полностью или сокращенно), должности, ученые звания.

Определяется регламент работы.

Структура доклада

Доклад - публичное сообщение, представляющее собой развернутое изложение на определенную тему.

Существуют определенные правила написания доклада. Он должен быть: кратким, насколько позволяет содержание и цель; понятным (простым, а не запутанным); логичным; структурированным. Доклад надо начинать с более слабых аргументов и постепенно переходить к более сильным. Например, при обсуждении какой-либо программы действий в докладе сначала излагаются аргументы в пользу данной программы. Если обсуждается несколько вариантов программ действий, то начинать доклад следует с веских аргументов.

Написание доклада должно выдерживаться в логической и хронологической последовательности действий и событий. Рекомендуется следующая последовательность элементов в докладе:

Вступление (краткое изложение сущности доклада);

Цель доклада;

Задачи и их решение;

Основная часть (должна быть выражена в четких формулировках о потребностях, желаниях, интересах, действиях и поступках);

Заключение (содержит выработку предложений по рациональному решению проблемы).

Современная компьютерная техника позволяет включать в доклад множество графических изображений вплоть до цветных иллюстраций.

Следует также сказать несколько слов о резюме доклада. Резюме доклада должно давать ясное представление об основном содержании доклада. Чаще всего резюме приводится в начале доклада и имеет объем не более одной трети листа.

Документальное оформление совещания

Самое важное начинается как раз после проведения совещания. Ведь именно от выполнения принятых решений будет зависеть его эффективность. Для этого необходимо составлять протокол, в котором письменно фиксируются решения с указанием ответственных исполнителей и сроков выполнения задания. Как правило, в конце совещания председатель подводит итоги обсуждения и кратко объявляет, какие действия должны быть предприняты, кем и когда. Именно протокол документально подтверждает достигнутые договоренности и указывает направления предстоящей работы.

Протокол является обязательным элементом завершающей стадии совещания. В протоколе фиксируется ход обсуждения вопросов и принятые решения. Протокол отражает деятельность по совместному принятию решений коллегиальным органом или группой работников.

В зависимости от вида совещания и других факторов могут составляться следующие формы протокола:

Полный протокол, который содержит запись всех выступлений на заседании (в нем фиксируются обсуждавшиеся вопросы и принятые решения, выступления участников, вопросы, замечания и т.д.);

Краткий протокол, который содержит фамилии выступивших и краткие записи о теме выступления, принятых решениях (без подробностей хода обсуждения).

Решение о том, какую форму протокола вести на совещании, принимает руководитель коллегиального органа или руководитель организации.

По своей сути протокол является конспектом совещания. Он может стать основой для обсуждения вопросов, поднимаемых на следующей встрече. Из этого документа отсутствующие на совещании смогут почерпнуть ценную информацию (ими могут быть ответственные исполнители, которые не были приглашены на обсуждение). Поэтому при составлении протокола в него необходимо включить следующие моменты:

Дату и время проведения рабочего совещания;

Участников;

Повестку дня и ее исполнение;

Принятые решения;

Намеченные действия;

Ответственных исполнителей;

Срок исполнения.

Протокол ведется во время совещания секретарем, который конспектирует (стенографирует) или записывает на диктофон выступления участников совещания. Основным профессиональным качеством секретаря должно быть умение слушать, которое в настоящее врем является недооцененным качеством. Большинство людей на совещании очень часто начинают говорить разом. Из всех слов, которыми мы пользуемся, только малая часть несет объективную информацию, которую стоит фиксировать в документе. Многие люди обрамляют свои мысли словами, выражающими их чувства к слушателям или отношение к группе. Чтобы выделить из такого словесного потока суть, требуется значительная концентрация внимания, а также знание основных бизнес-процессов организации. Дадим ряд рекомендаций тому, кто протоколирует:

Воспринимайте факты и идеи, а не только слова;

Прислушивайтесь к словам о действиях: выполненных, предполагаемых или одобренных;

Отмечайте слова, которые говорили бы о возможных переменах;

Не стесняйтесь уточнять у присутствующих, если не уловили или не поняли принятого в ходе активного обсуждения решения или предстоящего действия;

Перед тем, как перейти к следующему пункту обсуждения, подводите итог предыдущего. При этом, как правило, председатель просит зачитать вслух проект решения и, в случае необходимости, вносит в него коррективы (следует отметить, что если для проведения совещания была создана рабочая группа, то именно она и должна готовить проект решения), а в задачу секретаря входит лишь фиксация принятого решения в проекте протокола.

Оформление протокола имеет ряд особенностей. Если оно продолжалось несколько дней, то через тире указывают даты начала и окончания совещания. Номером протокола является порядковый номер заседания коллегиального органа с начала года.

Протокол подписывается председателем и секретарем. В особо важных случаях выступавшие должны визировать протокол, визы проставляются на левом поле документа, на уровне записи выступления.

К протоколу подшиваются представленные на рассмотрение материалы: справки, доклады, проекты и т.п., которые оформляются как приложения.

Как правило, время, которое отводится на подготовку протокола, зависит от вида совещания и должно быть закреплено в локальных нормативных актах предприятия. Обычно протокол окончательно оформляют в течение нескольких часов после совещания или же на следующий день, пока в памяти свежи воспоминания о ходе обсуждения у секретаря, председателя и всех присутствующих.

Всем участникам совещания необходимо разослать копию протокола, а ответственным исполнителям по конкретным вопросам, не присутствовавшим на совещании, выписку из протокола, которая включала бы лишь необходимую для выполнения поручения информацию. Образец оформления выписки из протокола производственного совещания приведен в Примере 5. Сроки рассылки копии протокола участникам совещания или выписки из протокола должны быть определены в локальных нормативных актах предприятия.

Как правило, копия протокола делается путем изготовления ксерокопии с оригинала протокола, подписанного председателем и секретарем совещания. При этом в верхнем правом углу документа ставится штамп «КОПИЯ», а не «КОПИЯ ВЕРНА», как это делается во многих организациях, а в конце протокола делается заверяющая запись в соответствии с ГОСТ Р 6.30–2003: при заверении копии документа ниже реквизита «Подпись» проставляют заверительную надпись «Верно», должность лица, заверившего копию, его личную подпись и расшифровку подписи (инициалы, фамилию), дату заверения. При этом лицо, имеющее право заверения копий протоколов, должно быть наделено такими полномочиями локальными нормативными актами предприятия, например, это может быть отражено в Инструкции по делопроизводству.

Копию протокола (так же, как и выписку из протокола) допускается заверять печатью организации, определяемой по ее усмотрению. Но, как правило, печать на копиях документов (на выписках), используемых внутри организации, не ставится.

Если вы изготавливаете копию многостраничного протокола, то отксерокопированные листы документа сначала необходимо прошить, а заверительная надпись в этом случае делается на оборотной стороне последнего листа документа. На практике многостраничные копии, используемые только внутри организации, не прошиваются.

В соответствии со ст. 5 Перечня типовых управленческих документов, образующихся в деятельности организаций (2000 г.), устанавливаются следующие сроки хранения протоколов:

Протоколы коллегиального исполнительного органа организации (коллегии, совета, дирекции, Правления и др.) - постоянно;

Протоколы научных, экспертных, методических, консультативных органов организации (комитетов, комиссий, советов и др.) - постоянно;

Протоколы совещаний у руководителя организации - постоянно;

Протоколы собраний трудовых коллективов организации - постоянно;

Протоколы собраний структурных подразделений организации - 5 лет ЭПК;

Протоколы общих собраний акционеров, пайщиков - постоянно.

Большая часть протоколов имеет постоянный срок хранения, что обусловливает всю важность работы с данным видом документа на предприятии. Поэтому важным является не только архивное хранение, но и организация оперативного хранения протоколов на предприятии в соответствии с утвержденной номенклатурой дел.

Рисунок 4 - Образец оформления выписки из протокола производственного совещания

1. Никаких совещаний без подготовки и повестки дня! По возможности категорически отказывайтесь от проведения неподготовленных, "спонтанных" совещаний. Их результативность, скорее всего, будет крайне низка, а "виноватым" легко может оказаться именно ведущий.
2. В начале совещания обязательно формализовать или напомнить ключевые моменты процедуры: повестку дня (тему), цель совещания, лимит времени, очередность выступлений, как будет приниматься решение, как будут решаться спорные вопросы и др.
3. Важнейшая задача и обязанность ведущего совещания -- во время совещания контролировать соблюдение установленной процедуры и выполнение повестки дня, принимая в случае необходимости оперативные решения по отклонениям. На время совещания ведущий наделяется особыми полномочиями, позволяющими ему управлять поведением всех участников совещания, независимо от их статуса.
4. Ведущий следит за тем, чтобы в заключительном разделе "разное" действительно обсуждались бы только мини-вопросы. Если, по мнению ведущего, в разделе "разное" предлагаются слишком масштабные вопросы, обсуждение которых грозит затянуться надолго, он имеет право отклонить рассмотрение этих вопросов или перенести их на другое совещание.
5. Основные докладчики обязательно готовятся к совещанию заранее. Правильная организация совещания предполагает, что темы и содержание (а главное -- объем) докладов должны быть заранее (за несколько дней или хотя бы часов) известны ведущему. Это позволит ведущему более точно выстроить процедуру совещания, скорректировав в случае необходимости порядок докладов, отпущенное на каждый из докладов время и т. п.
6. Время всего совещания, а также время отдельных его частей (выступлений, обсуждений, принятия решений и др.) обязательно регламентируется.
7. Важнейшая задача ведущего совещания -- отслеживание "конструктивного тона" совещания. Попытки некорректных нападок, обвинений, оскорблений и т. п. участников совещания должны сурово пресекаться. Изложение информации и генерация новых идей должны проходить без критики. Дискуссия и спор должны быть рациональными, аргументированными, нацеленными на поиск оптимального преодоления разногласий.
8. Требовать от докладчиков и всех участвующих в обсуждении участников совещания, чтобы они использовали любые удобные для них и имеющиеся в организации средства наглядности (доску,: флипчарт, компьютерные презентации и др.).
9. Протоколировать всё! Разумеется, сам ведущий совещания ничего не протоколирует, но он должен следить за секретарем-протоколистом, в случае необходимости указывая на особенно важные моменты совещания (факты, идеи, мнения и т. п.), подлежащие протоколированию в обязательном порядке.
10. Разумеется, чем короче совещание -- тем лучше. Но если длительность совещания превышает 90 минут, то необходимо делать короткие перерывы по 5--15 минут примерно каждые 40--45 минут. При этом перерывы должны быть запланированы заранее, а ведущий должен следить, чтобы кроме регламентированных перерывов участники совещания не отвлекались ни на какие посторонние дела.

Если проанализировать управленческую деятельность в целом, то можно выделить ряд направлений, способствующих повышению ее эффективности. Одним из них является правильное проведение совещаний, переговоров, деловых бесед. Именно на эту работу руководитель тратит иногда до 50% своего рабочего времени. Деловое совещание - один из самых ответственных видов деятельности руководителя и важный фактор, влияющий на организацию режима работы всего коллектива. Потребность проведения совещаний очевидна. Они необходимы для ускорения процесса принятия решений и повышения их обоснованности, для эффективного обмена мнениями и опытом, для более быстрого доведения конкретных задач до исполнителя, но самое главное, для эмоционального воздействия на участников совещания и, как следствие, на весь коллектив.

Чаще всего деловые совещания проводятся: при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение, если решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации или фирмы; если для решения важного вопроса необходимы мнения различных групп работников.

Одна из основных задач ведущего делового совещания - привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс решения проблемы. Конечно, у ведущего должна быть своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, чтобы понять, правы они или нет в своем понимании проблемы. Если верна чужая точка зрения, ведущий совещания может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или упускают что-то существенное, он может сообщить недостающие факты. Правильно поставленные вопросы - прекрасный инструмент для того, чтобы направить совещание в нужное русло. Время проведения служебного совещания должно планироваться заранее и, по возможности, не нарушать общего ритма работы организации. При разработке регламента совещания следует помнить об организационно-психологических нормах его продолжительности.

Независимо от плановости проведения совещания руководителем должно быть выполнено основное правило по подготовке мероприятий такого типа: ознакомить заранее всех участников с целями, задачами, перечнем рассматриваемых вопросов, списком выступающих. Невыполнение этого правила ведет к снижению эффективности совещания, нарушению взаимоотношений в коллективе.

Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы обратить внимание на актуальность распределения рабочего времени каждого руководителя организации, на его умение четко, ясно, быстро доводить информацию до своих подчиненных, получать все необходимые сведения от них, принимать своевременно правильное решение. Анализируя эффективность проведения делового совещания, можно отметить, что чаще всего руководители допускают такие ошибки, как отсутствие системы в подготовке и проведении совещаний, излишняя централизация при принятии решения, превращающая низовые звенья управления в формальных исполнителей и лишающая их инициативы, отсутствие конкретной сущности в принятых решениях, которые проходят часто под рубрикой "разобраться", "просить" и т.п.

Все знают, что такое регламент, но не все его соблюдают. Если до начала совещания ее регламент не установлен, то возникают предпосылки для неделовой обстановки проведения совещания. Особая роль в соблюдении регламента принадлежит председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от должности, которую он занимает. Протокол совещания - это первичный официальный документ, на основании которого руководитель имеет право требовать от сотрудников выполнения порученных им задач. Секретарь собрания фиксирует в протоколе важнейшие моменты: достижение цели совещания; решения; исполнителей и сроки.

Завершающий этап организации и проведения совещания - это принятие решения и согласования условий его реализации. Решения на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и комментарии в общее решение, зависит его эффективность. В формулировке решения объясняется: кем и в какие сроки должно быть выполнен определенный объем работ. Определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписки из протокола), принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).

Решения могут приниматься двумя путями: 1) специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования; 2) председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение. После принятия решения определяется лицо (группа лиц), которая осуществляет его выполнение и контроль за исполнением.

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. А значит, и успех любого дела определяется тем, насколько активно и сознательно участвуют в нем люди. Вот почему обеспечивающими и основополагающими для руководителя являются социально-психологические методы менеджмента, направленные на достижение поставленной цели, влияющие на конечный результат деятельности предприятия.

Деловое совещание - один из самых ответственных видов деятельности руководителя и важный фактор, влияющий на организацию режима работы всего коллектива. Потребность проведения совещаний очевидна. Они необходимы для ускорения процесса принятия и повышения их обоснованности, для эффективного обмена мнениями и опытом, для более быстрого доведения конкретных задач до исполнителя, но самое главное, для эмоционального воздействия на участников совещания и, как следствие, на весь коллектив.

Совещание - процесс сложный и при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических закономерностей и правил. Объективная же реальность в настоящее время заставляет всех руководителей организаций поворачиваться лицом к проблеме повышения эффективности своей работы, продуктивного использования каждой минуты рабочего времени.

Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы еще раз обратить внимание на актуальность распределения рабочего времени каждого руководителя организации, на его умение четко, ясно, быстро доводить информацию до своих подчиненных, получать все необходимые сведения от них, принимать своевременно правильные решения.

Деловое совещание - один из востребованных видов делового общения, в том числе и для решения проблем в области экономики, финансов, менеджмента. Деловое совещание актуально всегда и везде.

Одна из священных обязанностей секретаря - подготовка собраний, совещаний и заседаний, которые инициируют руководители разных уровней. В большинстве случаев секретарь также ведет протоколы подобных мероприятий. В статье расскажем, как сделать эти процессы более эффективными.

Чтобы начать разговор о протоколе, прежде всего нужно остановиться на подготовке совещаний. Перед подобным мероприятием важно продумать повестку дня, определить состав участников, ознакомиться с докладами всех выступающих и другими материалами. Всё это потребует дополнительных усилий, зато в результате вести протокол будет значительно проще.

КАК СЭКОНОМИТЬ ВРЕМЯ?

По различным исследованиям на совещания может тратиться от 10 до 50 % рабочего времени руководителя организации и других сотрудников. Чтобы уменьшить временные затраты, инициаторам, организаторам и участникам совещаний нужно помнить о следующих правилах:

Обсуждайте на совещании только вопросы, которые невозможно решить в рабочем порядке.

Ограничивайте количество участников совещаний. Оно прямо пропорционально продолжительности мероприятия. Если длительность совещания, в котором участвуют 5 сотрудников, составляет 1 час, то при количестве участников от 10 оно, скорее всего, будет длиться 2 часа и более.

Информационные материалы для совещания готовьте заранее. Расчеты, аналитические справки, таблицы, графики, сводки, фото- и видеоматериалы, презентации, образцы изделий, заключения экспертиз должны предоставлять профильные специалисты. А вот проверять готовность материалов обязан секретарь совещания. Поэтому за день-два до мероприятия следует:

а) с помощью ответственных лиц, которые будут выступать с докладами, составить перечень всех информационных материалов;

б) получить от ответственных лиц материалы, выполненные в электронном виде (например, презентации, пояснительные записки и т.д.);

в) получить от ответственных лиц распечатанные тезисы и тексты докладов.

По каждому вопросу назначьте одного ответственного сотрудника, даже когда исполнить поручение должна группа лиц.

Не тратьте время на изобличение виновных. Помните, что главная задача каждого совещания - обсудить повестку дня и принять по ней решения.

ПОВЕСТКА ДНЯ

Это перечень вопросов, которые планируется обсудить на совещании. Их определяет председатель совещания. Однако секретарь также может участвовать в этом процессе.

При разработке повестки дня используйте следующие рекомендации:

Слишком широкие темы совещаний разбивайте на несколько подтем. При необходимости по каждой подтеме ответственные лица могут провести подготовительные совещания.

Например, намеченное на конец месяца совещание на тему «О выполнении плановых показателей цехами основного производства» должно предваряться серией мелких совещаний в цехах: «О выполнении плана литейным цехом», «О выполнении плана заготовительным цехом», «О выполнении плана механическим цехом», «О выполнении плана сборочным цехом». Или совещание на тему «О внедрении ERP-системы на предприятии» должно предваряться несколькими совещаниями: «О проблемах внедрения ERP-системы в производстве», «Об обеспечении связи ERP-системы и 1С в бухгалтерии», «О техническом обеспечении ERP-системы и переносе данных» и т.д.

Выносите на повестку дня равноценные по значимости вопросы, объединенные общей тематикой . Например, обеспечение транспортом, порядок сдачи на склад, отгрузки и вывоза готовой продукции с территории предприятия.

На повестку дня можно вынести и более широкий круг проблем, связанных между собой. Например, среди них могут быть:

Приобретение новой поточной линии;

Технологическая подготовка производства;

Внесение изменений в конструкторскую и технологическую документацию в связи с приобретением нового оборудования;

Модернизация производственных корпусов и разработка привязок станков;

Материально-техническое обеспечение производства.

В то же время реконструкцию заводской проходной или организацию электронных расчетов по пропуску в заводской столовой на этом совещании обсуждать явно не стоит.

Понятно, что секретарь не всегда может влиять на содержание повестки дня. Совещание собирает руководитель, он же очерчивает круг вопросов. И если руководитель включает в повестку дня одного совещания закупку новой поточной линии для производства литья и организацию весеннего субботника по уборке территории, то переубедить его, возможно, и не удастся. Но со своей стороны можно предложить вынести обсуждение организации субботника на другое совещание, например, объединив его с вопросом покраски фасада здания или с проведением торжеств по случаю дня рождения организации.

Составляйте повестку дня только из тех вопросов, которые входят в компетенцию и зону ответственности участников совещания . Например, бесполезно будет обсуждать вопросы снабжения в отсутствие начальника службы снабжения.
Ограничивайте количество тем и вопросов повестки дня . Их должно быть столько, сколько под силу эффективно обсудить и решить за отведенный период времени. Например, за 1 час совещания можно обсудить от 1 до 5 вопросов, в зависимости от масштабности обсуждаемых тем и от качества подготовки совещания.
Включайте в повестку дня отчет по заданиям и поручениям, данным на прошлом совещании , если совещания объединены общей темой и составом участников. Будьте готовы к тому, что, даже если такого пункта в повестке дня нет, председатель может своей властью его ввести. Поэтому лучше заранее распечатайте список поручений — он должен быть у председателя, ответственного лица и секретаря.

УЧАСТНИКИ СОВЕЩАНИЯ

Общие требования к участникам мероприятия:

Компетентность и заинтересованность в вопросах, вынесенных на повестку дня;

Достаточно высокая должность для того, чтобы принимать решения и давать поручения подчиненным по итогам совещания.

Состав участников в течение мероприятия может меняться. Если на повестке дня есть темы, которые затрагивают всех участников совещания, и вопросы, которые относятся только к некоторым из них, то вначале следует обсуждать общие вопросы. По завершении этой части совещания сотрудников, не занятых в дальнейшем обсуждении, можно отпустить.

Как всех оповестить

Проинформируйте всех участников совещания о дате, времени, месте его проведения, теме мероприятия .

Сообщить о совещании можно с помощью телефонного звонка, sms-сообщения, электронного письма (с уведомлением о доставке и прочтении), личного обхода.

Если кого-то из участников нет на рабочем месте по разным причинам (ежегодный отпуск, временная нетрудоспособность, командировка и т.д.), необходимо выяснить причину отсутствия и напомнить сотруднику, который замещает отсутствующего согласно схеме замещения, что он должен присутствовать на совещании.

Полезно будет также занести в календарь на своем компьютере всплывающую подсказку вроде «напомнить заместителю, что он должен присутствовать на планерке».

Сведения о том, кто и когда предупрежден о совещании, можно занести в таблицу (Пример 1).

ПРИМЕР 1

Оповещение участников совещания

Совещание состоится 24.06.2017 в 11:00 в кабинете директора по снабжению.

Тема: Заключение договоров с поставщиками на второе полугодие 2017 года.

Рассадка участников совещания

Обязательно подготовьте схему рассадки участников совещания, если на нем будут присутствовать:

Высшие чиновники (города, области, края, республики, федерации);

Владельцы транснациональных корпораций и холдингов и т.д.;

Представители организаций-партнеров.

Секретарю по возможности отводится место за отдельным столом рядом со столом председателя (Пример 2).

Пример 2

Схема рассадки

Именные карточки

На столах напротив соответствующих мест необходимо расставить именные карточки с должностью и (или) Ф.И.О. каждого участника. Самый простой вариант - это лист бумаги, сложенный «домиком» (рис. 1)

Рис. 1. Именная карточка для участника совещания

Бейджи

В особо ответственных случаях необходимо подготовить бейджи (нагрудные карточки), на которых следует указать:

Ф.И.О. участников;

Их должности;

Наименование организации, которую представляет каждый участник;

Населенный пункт, в котором находится указанная организация.

На бейдже также могут быть:

Логотип организации, которую представляет участник;

Логотип (эмблема) мероприятия (совещания, конференции и др.).

Можно использовать бейджи со шнурком или прищепкой. Они продаются в магазинах канцелярских и офисных товаров.

Разработать вкладыши с текстом можно самостоятельно, затем распечатать на принтере, разрезать ножницами и вложить в бейджи (рис. 2).

Рис. 2. Вкладыш для бейджа, разработанный самостоятельно

Если на подготовку выделено достаточно средств, то карточки-вкладыши можно заказать в организации, которая предоставляет полиграфические услуги. А для обычных внутренних совещаний бейджи вообще не понадобятся.

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ СОВЕЩАНИЯ

На различные виды совещаний отводится разное количество времени. Например, утренняя планерка может занять примерно полчаса, а межрегиональное совещание по определенной проблеме - целый день.

Продолжительность совещания нужно планировать заранее. Время начала и окончания мероприятия должны знать все его участники. Это поможет работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна.

Перерывы

Если продолжительность совещания превышает астрономический час (60 минут), то необходимо делать перерывы через каждый академический час (45 минут).

На особо длительных мероприятиях могут быть предусмотрены паузы, в рамках которых участникам предлагают закуски (бутерброды, фрукты, сладости) и напитки (чай, кофе, соки, минеральную воду и т.д.).

Когда уровень совещания невысок, а рядом с залом, где проходит встреча, есть кулер, кофемашина и одноразовая посуда для посетителей офиса, то участники совещания вполне смогут сами налить себе кофе, чай или воду.

Бутылки с водой и стаканы можно заранее поставить на столах, за которыми сидят участники совещания, - тогда они смогут утолить жажду не только в перерыве, а в любой момент. Еду на столы лучше не ставить. Будет неловко, если кто-то из участников уронит на деловые бумаги бутерброд или прольет кофе.

Накрывать стол с закусками и напитками лучше в отдельном помещении. Этим обычно занимается секретарь, но только если он не ведет протокол. Когда секретарь не может покинуть зал во время совещания, организовать перерыв должен другой сотрудник, назначенный за это ответственным. Или, как вариант, секретарь готовит все для кофе-пауз до начала совещания. На расширенных совещаниях без помощников, как правило, не обойтись.

Временные рамки

Продолжительность мероприятия должна быть регламентирована. За соблюдением этого правила следит председатель совещания.

Составляя программу совещания, обязательно учитывайте время, необходимое для выступления каждого докладчика и обсуждения каждого вопроса.

Уточните у председателя регламент каждого выступления.

Запланируйте перерывы, если это необходимо.

Сложите на калькуляторе все временные отрезки и к полученной сумме прибавьте

О том, сколько времени может занять совещание, необходимо сообщить председателю. Если он согласится с этой цифрой, регламент нужно довести до сведения всех участников, если нет - придется внести коррективы и вновь доложить председателю.

После согласования повестка дня с временными ограничениями рассылается всем участникам совещания (Пример 3).

ПРИМЕР 3

Повестка дня с временными ограничениями

ПРОТОКОЛ СОВЕЩАНИЯ: 5 ОСНОВНЫХ ШАГОВ

Протокол документируют как деятельность постоянно действующих коллегиальных органов (комиссий, комитетов, советов и др.), так и временных коллегиальных органов - различных собраний, совещаний, семинаров и конференций.

Выделяют следующие виды протоколов:

. Краткий протокол - документ, в котором фиксируют Ф.И.О. и должности участников совещания, его тему, основные вопросы, краткое содержание докладов, принятые решения, список задач для каждого ответственного лица. Такой протокол, как правило, ведут на оперативных совещаниях.

. Полный протокол , кроме всего вышеперечисленного, включает подробные записи всех выступлений, мнений, поправок и иных нюансов обсуждения. Этот документ позволяет восстановить подробную картину совещания.

Форму ведения протокола выбирает председатель совещания или руководитель предприятия.

Тексты выступлений и другие материалы, которые готовят к совещанию, оформляют в виде приложений. На них необходимо сделать ссылки в тексте протокола.

Ответственность за то, насколько правильно и полно зафиксирован ход совещания, несет секретарь. Эту ответственность нельзя недооценивать, поскольку протокол - единственный документ, где отражены все выступления, обсуждения, комментарии и принятые решения, которые должны быть исполнены. В ходе совещания его участники могут что-то не расслышать, не успеть записать. Это будет легко восстановить, обратившись к протоколу.

Шаг 1: готовим рабочее место

Чтобы вести протокол было проще, до начала совещания:

. Выберите для себя место в зале , где будет проходить мероприятие. С него должно быть видно всех участников в лицо, хорошо слышны выступления председателя, докладчиков и «реплики из зала» (см. схему рассадки в Примере 2).

. Положите на свой стол список участников совещания с указанием Ф.И.О. и должностей, а также схему рассадки . Перед началом совещания нелишним будет внимательно изучить, кто где сидит, а потом заглядывать в схему по мере надобности.

. Запаситесь канцелярскими принадлежностями . Возьмите с собой 2-3 ручки, 2 карандаша, 2 ластика.

. Проверьте, работает ли оргтехника и другие приборы : часы, диктофон, видеокамера (при их наличии). Не забудьте шнур питания и запасные батарейки или аккумуляторы.

Перед совещанием освежите в памяти основные тезисы всех докладов.

Шаг 2: фиксируем ход совещания

Помимо материалов, подготовленных к совещанию (текстов докладов, выступлений, справок, проектов решений, повестки дня, списков участников и др.), протокол составляют на основе звукозаписи, видеозаписи, стенограммы или черновых рукописных записей, которые ведутся во время совещания.

Как вести черновые записи?

1. Подготовьте листы для черновика протокола - их количество зависит от объема повестки дня. На первом листе напишите дату совещания, его тему, номер протокола, список участников, повестку дня (Пример 4).

ПРИМЕР 4

Черновик протокола совещания. Лист № 1

Вопросы, вынесенные на обсуждение, напишите на отдельных чистых листах, оставив достаточно места для записей:

Лист № 2 : «О состоянии работы по заключению договоров поставок цветного и черного металла». Доклад Прохорова П.Д.;

Лист № 3

Лист № 4 : «О транспортном обеспечении поставок». Доклад Медведева В.Ю.;

Лист № 5 : … (заполняется в ходе совещания);

Лист № 6 : «О состоянии расчетов по заключенным и исполненным договорам закупки сырья и материалов». Доклад Фоминой К.Д.;

Лист № 7 : … (заполняется в ходе совещания);

Лист № 8 : «О заключении договоров с ООО «Аметист» о поставках стали и сплавов в ОАО «ЭСПЗ». Предложения Телегина И.И.;

Лист № 9 : … (заполняется в ходе совещания).

2. Проверьте, все ли участники совещания присутствуют. Отсутствующих вычеркните в черновом варианте протокола карандашом - возможно, они опаздывают. Причины неявок и опозданий выясните после совещания.

Время прихода тех, кто опоздал, фиксируйте прямо в тексте протокола в скобках:

В этом случае будет точно известно, кто из присутствующих и что именно пропустил в ходе совещания.

3. Заполните пункт «СЛУШАЛИ» . На первом листе черновика и на листах с соответствующими названиями докладов последовательно фиксируйте Ф.И.О. и должности ораторов, темы выступлений и их краткое содержание. Фиксировать нужно только основную информацию: даты, цифры, факты . Впоследствии сверьте записи с предоставленными текстами выступлений (тезисами). Если обнаружите расхождения, сообщите об этом председателю совещания.

4. Впишите пункт «ВЫСТУПИЛИ» (при необходимости). Этот пункт заполняют, когда ход выступления ораторов прерывается комментариями, вопросами и возражениями других участников. В полном протоколе каждую подобную реплику надлежит сразу же фиксировать, особенно если она сопровождается фразой: «Прошу занести в протокол». Например:

Дело в том, что любое высказывание может изменить ход совещания, и впоследствии бывает необходимо выделить момент, когда и в связи с чем это произошло.

В кратком протоколе